Cuando el empleado se convierte en una herramienta

«Necesito a dos personas para mañana»

En una planificación urgente de recursos, esta frase puede ser un simple atajo. El problema aparece cuando el atajo se convierte en toda una forma de pensar. Un empleado advierte de que no se puede realizar la tarea sin ciertos datos y recibe como respuesta: «Tienes que entregar, no discutir». Intenta explicar la limitación, pero sus conocimientos y su experiencia carecen de importancia. En esta situación hipotética ya no se trata solo de un plazo exigente, sino de si la persona sigue participando en la acción o únicamente debe producir un resultado de acuerdo con las órdenes ajenas. La cosificación laboral significa tratar a una persona de un modo que la reduce a una función o una herramienta. Puede incluir el menosprecio de su autonomía, sus necesidades y su experiencia subjetiva. No es sinónimo de cualquier reparto de tareas ni de exigir eficiencia. Las organizaciones deben planificar sus plantillas y evaluar resultados. La frontera se encuentra más bien en si, además de ser útil, el empleado conserva el derecho a hablar, explicar e influir en las condiciones en las que desempeña sus funciones. La cosificación no surge por el mero uso de indicadores, planes o reparto de tareas. Toda organización necesita coordinar el trabajo y valorar sus resultados. Lo importante es si, dentro de ese proceso, queda espacio para la perspectiva de quien realiza la tarea. ¿Puede explicar las limitaciones, señalar un riesgo e influir en la forma de ejecución? ¿Sus necesidades se consideran parte de la situación o solo un obstáculo para alcanzar el resultado? Un empleado no tiene que tomar todas las decisiones para sentirse tratado como sujeto. Sí necesita que se reconozca que posee conocimientos, límites y objetivos propios. La gestión se vuelve problemática cuando estos elementos desaparecen sistemáticamente de la conversación y la persona es valorada únicamente por su utilidad momentánea para los demás.

Por qué el nombre del puesto no explica por sí solo el problema

Los estudios de Andrighetto, Baldissarri y Volpato analizan la cosificación en el contexto de las características del trabajo. Belmi y Schroeder examinan la percepción instrumental de las personas en las organizaciones. La bibliografía permite distinguir este concepto del descontento general con la empresa. Alguien puede estar insatisfecho con una tarea difícil y, aun así, sentir que lo tratan como sujeto. También puede percibir un salario atractivo y experimentar que su perspectiva siempre se ignora cuando complica un plan conveniente. Andrighetto et al., 2017; Belmi y Schroeder, 2021. Conviene evitar diagnósticos precipitados basados en el lenguaje. La expresión «recursos humanos» no demuestra por sí misma que una empresa cosifique a sus empleados. Del mismo modo, la cálida declaración «somos una familia» no garantiza respeto. Dice mucho más la forma de tomar decisiones: ¿se puede cuestionar una orden inviable, explicar un error y señalar el apoyo necesario? ¿Se escucha a la persona también cuando no ofrece una respuesta conveniente? Son las conductas las que muestran qué lugar ocupa su experiencia en la organización.

El indicador ayuda mientras no sustituya a todo el trabajo

Imaginemos a un asesor evaluado únicamente por la duración de las llamadas. Si un contacto más largo implica automáticamente un peor resultado, tal vez no haya margen para atender un problema complejo del cliente. El asesor conoce las circunstancias, pero el sistema no le permite exponerlas. Este ejemplo no demuestra que medir el tiempo sea malo. Muestra el riesgo de que un indicador se convierta en la única verdad sobre una actividad y el empleado no pueda aportar conocimientos que permitan interpretarlo correctamente. La condición de sujeto también puede preservarse en un entorno con procedimientos estrictos. Se necesita claridad sobre dónde es obligatoria una regla, dónde hay margen de decisión y cómo comunicar una situación atípica. En un trabajo con grandes exigencias de seguridad, autonomía no tiene por qué significar arbitrariedad. Puede consistir en el derecho a detener un proceso cuando aparece un riesgo y en que la advertencia se tome en serio. La persona sigue respondiendo de la tarea, pero no se la obliga a actuar como si careciera de conocimientos y criterio. En el trato cotidiano pueden importar formulaciones pequeñas. La pregunta «¿cuánto más puedes asumir?» da lugar a una conversación distinta de «¿qué hay que cambiar para que esta tarea sea viable?». La primera no tiene por qué ser dañina, pero, si se repite sin interés por las condiciones de trabajo, puede reducir a la persona a su capacidad disponible. Del mismo modo, elogiar únicamente la disponibilidad puede ocultar la calidad del criterio, la responsabilidad y los conocimientos del empleado. Conviene examinar qué reconoce realmente la organización. Si quien expresa un límite o un riesgo es tratado como menos valioso, el mensaje queda claro: se aprecia la disposición a ser utilizado, no toda la aportación de la persona al desempeño riguroso de la tarea y al desarrollo de la colaboración.

Qué percibe una persona tratada solo por su utilidad

Una señal puede ser la experiencia repetida de que solo cuenta la disponibilidad y las limitaciones se interpretan como un defecto. Una petición de explicaciones se convierte en «resistencia», la necesidad de descanso en «falta de compromiso» y una propuesta para cambiar el proceso ni siquiera llega a debatirse. No todas las situaciones aisladas forman este patrón. Sin embargo, conviene observar la frecuencia y la posibilidad de corregirlo. Si un empleado presenta repetidamente información importante y cada vez oye que su única tarea es ejecutar, el problema reside en la forma de gestionar y no solo en el tono del mensaje. En la conversación ayuda nombrar un ámbito concreto de influencia: «Respondo del plazo, pero necesito poder acordar el orden de las tareas» o «Quiero que al valorar el resultado se tenga en cuenta la falta de datos que comuniqué». Esto no garantiza un cambio, pero ordena el objeto del desacuerdo. Si el superior no puede modificar todo el proceso, al menos puede explicar las limitaciones y trasladar el problema. Fingir que el empleado puede elegir cuando no es así no sustituye una explicación honesta de los límites.

Cómo examinar un proceso desde la perspectiva de la condición de sujeto

La organización puede preguntar si el empleado comprende el objetivo de la tarea, dispone de la información necesaria y sabe cómo comunicar un obstáculo. Conviene comprobar si se puede corregir una valoración errónea y si la voz de quienes realizan el trabajo se incorpora al diseño de los procedimientos. Estas prácticas no eliminan la responsabilidad ni las exigencias. Ayudan a aprovechar los conocimientos de las personas y a no reducirlas a ejecutoras de las premisas ajenas. El respeto se convierte así en una característica del proceso y no en un añadido al mensaje sobre resultados. Un cambio práctico puede comenzar por ajustar la responsabilidad a las facultades. El empleado no debería responder de un resultado sin poder influir en ninguna de sus condiciones esenciales ni comunicar esa discrepancia. También hace falta hablar de carga y prioridades, y no únicamente de resiliencia individual. Si se añade otra tarea, conviene acordar qué puede aplazarse y quién toma esa decisión. Tratar a alguien como sujeto no significa aceptar todas sus peticiones. Significa que una negativa o una exigencia se sitúan en una justificación comprensible y que la perspectiva del empleado se considera de verdad. La persona puede no obtener la solución que prefiere y, aun así, sentirse respetada si puede exponer sus argumentos y conocer los motivos de la decisión.

La cosificación no surge automáticamente porque existan objetivos, procedimientos o indicadores. Aparece cuando la utilidad eclipsa la capacidad de acción y la experiencia de la persona. Una buena organización del trabajo combina unas exigencias claras con la posibilidad de explicar la situación, influir en la ejecución y comunicar limitaciones.

Empatyzer en una conversación sobre influencia y límites

Empatyzer puede ayudar a preparar un mensaje sobre las condiciones en las que un empleado realiza sus tareas. En «Habla con Em sobre ti», el usuario puede nombrar una situación en la que se ignora su perspectiva y definir el cambio necesario. Resulta útil pasar de la sensación general de ser tratado como un recurso a un hecho concreto, como carecer de facultades y asumir al mismo tiempo toda la responsabilidad por el resultado. «Habla con Em sobre una persona concreta» puede ayudar después a preparar una petición para acordar prioridades, el ámbito de decisión o la forma de comunicar la sobrecarga. El perfil disponible permite adaptar la comunicación, pero no constituye una valoración de las intenciones del directivo. Empatyzer no audita las condiciones laborales ni determina la responsabilidad de la organización. Ayuda a preparar una conversación objetiva sobre lo que debería cambiar. Su eficacia depende de la disposición real de la otra parte a escuchar los argumentos y tomar las medidas adecuadas en la organización del trabajo.