Cómo influye el origen social en las oportunidades laborales

Saber qué se puede pedir

Dos nuevos empleados ocupan puestos parecidos. Uno pregunta desde el principio por un mentor, el presupuesto para formación y la participación en un proyecto de la dirección. El otro espera a que alguien le ofrezca esas oportunidades porque cree que primero debe demostrar su valía. Al cabo de un año, sus trayectorias empiezan a divergir. Este ejemplo no demuestra la influencia del origen social en una historia concreta. Sí muestra cómo el conocimiento de las reglas tácitas puede convertirse en una ventaja que después se interpreta como una diferencia de ambición o seguridad en uno mismo. El origen social abarca más que los ingresos actuales. Pueden importar las condiciones en las que se creció, la formación de los padres, el acceso a contactos y la experiencia con las instituciones. Una persona con ingresos altos puede seguir aprendiendo los códigos de un entorno al que llegó como primer miembro de su familia. Sin embargo, no debe construirse a partir de ello un perfil uniforme. Las personas de origen parecido difieren en experiencia, personalidad y forma de actuar, y sus recursos cambian con el tiempo. Las reglas tácitas pueden referirse a asuntos muy cotidianos: cómo hablar con un superior, pedir un aumento o crear contactos fuera del propio departamento. Quien haya observado antes situaciones parecidas en su entorno puede considerar obvias estas conductas. Otra persona solo las aprende en el trabajo, a menudo mediante ensayo y error. La diferencia no demuestra menos ambición ni capacidad. Puede significar un acceso desigual al conocimiento sobre el funcionamiento de un entorno determinado. No obstante, conviene evitar atribuir a cada persona una historia basada en su origen. Las personas adquieren experiencia de muchas formas. La tarea de la organización consiste en hacer comprensibles las reglas necesarias, no en adivinar quién debería conocerlas desde el principio.

Qué es competencia y qué es conocimiento del código

La revisión de Kish-Gephart y sus colaboradores organiza las relaciones entre clase social y trabajo y muestra distintos niveles de análisis. Ayuda a advertir que conductas consideradas naturales pueden haberse aprendido antes en determinados entornos. Esto no significa que todo interlocutor desenvuelto proceda de un entorno privilegiado. Sí implica que debemos comprobar qué medimos realmente cuando evaluamos el «encaje», la «madurez» o el «potencial de liderazgo». Kish-Gephart et al., 2023. En la selección puede referirse a la forma de presentarse, el conocimiento de ciertas actividades o la soltura al tratar con una persona de alto estatus. En el trabajo cotidiano, a la disposición para negociar, pedir recursos y tratar al superior como interlocutor. Algunas de estas conductas son necesarias profesionalmente y pueden aprenderse. El problema aparece cuando el conocimiento previo del código se trata como una cualidad innata y quienes lo aprenden más tarde son juzgados como menos talentosos antes de comprobar sus capacidades reales.

Las exigencias ocultas también tienen un coste material

Una norma tácita puede presuponer la asistencia a encuentros caros después del trabajo, experiencia no remunerada adquirida anteriormente o la posibilidad de mudarse a otra ciudad sin una red de seguridad. Para algunas personas es una opción accesible; para otras, una barrera real. Si la organización no percibe el coste, puede interpretar la falta de participación como falta de compromiso. Por eso conviene preguntar qué recursos se necesitan para aprovechar la oportunidad ofrecida y si la empresa facilita realmente el acceso a ellos. Esto no obliga a preguntar a los empleados por la historia económica de su familia. Se pueden mejorar las reglas sin recopilar datos privados: explicar los costes, proporcionar financiación, organizar los actos importantes durante la jornada y no supeditar el acceso a la información a encuentros privados. La revisión de Stainback y sus colaboradores sobre desigualdades organizacionales recuerda el papel de las estructuras y prácticas empresariales. La determinación individual actúa dentro de unas condiciones, no al margen de ellas. Stainback et al., 2010. El error surge cuando conocer los códigos del entorno se toma como prueba de potencial general. Un candidato utiliza con soltura determinadas referencias, conoce el estilo informal de conversación y da la impresión de encajar en el grupo. Puede poseer realmente las competencias necesarias, pero la similitud por sí sola no basta para evaluarlas. Conviene preguntar qué elementos de esa impresión guardan relación con la tarea y cuáles con la familiaridad. Del mismo modo, hablar con prudencia no tiene por qué reflejar falta de pensamiento autónomo. Unos criterios rigurosos ayudan a distinguir la capacidad de resolver un problema de la experiencia para presentarse en un entorno determinado. Esto también importa después de la contratación, cuando las valoraciones informales influyen en la asignación de proyectos y el acceso a las personas que toman decisiones.

Cómo hacer accesibles las reglas

Conviene explicar con claridad cómo se comunica el interés por un proyecto, quién puede solicitar formación y con qué criterios se elige a los candidatos para un ascenso. La afirmación de que «la puerta está abierta» no siempre basta si solo algunas personas saben con qué asunto y en qué momento pueden acudir. Una buena incorporación también explica cómo obtener ayuda y comunicar aspiraciones. De este modo, el éxito depende menos de si alguien ya conocía antes una organización similar por medio de su familia, sus conocidos o una experiencia prestigiosa. Un mentor puede ayudar a interpretar las reglas, pero no debería exigir que se imite toda la identidad del grupo dominante. Una retroalimentación útil dice: «Presenta la recomendación antes que los detalles porque los destinatarios tienen poco tiempo». Resulta menos útil decir: «Tienes que sonar más como la dirección». El primer mensaje señala una conducta y su objetivo. El segundo puede incluir un conjunto difícil de precisar de preferencias acerca del acento, el estilo o la seguridad que no son necesarias para desempeñar bien la tarea.

Cómo hablar de nuestras propias necesidades

El empleado puede preguntar por las reglas sin contar toda la historia de su origen: «¿Cómo se elige a las personas para estos proyectos?» o «¿Qué significa concretamente estar preparado para el siguiente nivel?». Si observa una barrera económica u organizacional, conviene nombrarla en relación con la accesibilidad de la oportunidad. No tiene que presentarse como representante de un grupo ni demostrar una historia excepcional de obstáculos superados. La organización debería saber responder a una pregunta sobre el acceso justo incluso cuando el empleado no quiera revelar su contexto privado. La organización puede reducir la ambigüedad explicando el proceso de desarrollo: cómo se elige a quienes participan en proyectos, quién decide y qué experiencia se necesita para la siguiente función. También ayuda invitar a preguntar sin sugerir que hacerlo demuestra falta de soltura social. Un mentor o superior puede explicar un contexto que otros aprendieron antes de manera informal. Sin embargo, no debería exigir que se abandone la propia forma de ser en favor de una única versión válida de la profesionalidad. El objetivo es acceder al conocimiento y a las oportunidades, no uniformar las biografías. También conviene comprobar si el coste de participar en actos informales excluye a parte de los empleados. Las oportunidades profesionales no deberían depender exclusivamente de la disposición a gastar dinero o a participar en actividades fuera del horario acordado.

Los códigos tácitos pueden influir en una carrera antes de que se reconozcan como parte del sistema. Hacer explícitas las reglas y aplicar criterios precisos ayuda a distinguir la competencia del acceso previo a un entorno determinado. El objetivo es ampliar las posibilidades de demostrar capacidades, no atribuir rasgos a las personas por su origen.

Empatyzer en una conversación sobre expectativas tácitas

Empatyzer puede ayudar a preparar preguntas sobre reglas que para una parte del equipo son obvias y para otra siguen siendo poco claras. En «Habla con Em sobre ti», el usuario puede nombrar el ámbito de incertidumbre y definir qué información necesita para tomar una decisión profesional. «Habla con Em sobre una persona concreta» permite después preparar cómo preguntar al superior por los criterios de ascenso, la participación en un proyecto o las expectativas de una nueva función. El perfil disponible ayuda a adaptar el lenguaje, pero no sirve para inferir el origen social del interlocutor. Empatyzer no reconstruye la historia vital de los empleados ni explica las desigualdades únicamente mediante rasgos de personalidad. Puede apoyar una comunicación que permita preguntar sin avergonzar. La transparencia de las reglas, el acceso a proyectos y una evaluación justa de las competencias siguen exigiendo decisiones organizacionales concretas. La herramienta ayuda a preparar una conversación sobre estas condiciones, pero no sustituye su creación.