Cómo afrontar los celos por el éxito de un compañero

Felicitas a alguien y al mismo tiempo sientes una punzada

Una compañera recibe el proyecto que tú querías. Sabes que es competente y puedes felicitarla sinceramente. Aun así, durante el resto del día vuelve el pensamiento: «¿Por qué ella y no yo?». La mera aparición de esta reacción puede provocar vergüenza. Entonces es fácil pensar que hay que acallarla de inmediato o encontrar una prueba de que el éxito de la compañera no era merecido. Ambos caminos dificultan comprender qué fue exactamente lo que dolió. A menudo se trata de las propias oportunidades, del reconocimiento o del lugar que ocupamos en el equipo, aspectos que el éxito ajeno pone de repente en duda. En el lenguaje de la investigación, el término inglés envy se refiere a la dolorosa comparación con una persona que posee algo deseado. Es una configuración distinta del miedo a perder una relación en favor de un rival, que suele asociarse a los celos románticos. En el trabajo, el objeto de la comparación puede ser el prestigio, la libertad de acción, el salario o el acceso al superior. No hace falta desear la vida entera de la otra persona. Basta una ventaja en un ámbito que nos importe y parezca comparable. La comparación puede referirse no solo al ascenso, sino también a lo que simboliza. Para una persona significa reconocimiento del esfuerzo; para otra, mayor autonomía; para una tercera, seguridad económica. Dos personas pueden sentir una tensión parecida por razones completamente diferentes. Conviene preguntarse qué falta exactamente en nuestra situación. Si se trata de influir en las decisiones, hablar únicamente del nombre del puesto quizá no alivie nada. Si el problema es una contribución invisible, harán falta criterios de evaluación claros. Reconocerlo no hace desaparecer la envidia al instante, pero ayuda a pasar de una sensación general de derrota a una necesidad que puede abordarse de forma objetiva con el superior.

Por qué solemos compararnos con alguien cercano

El ascenso de un presidente lejano puede afectarnos menos que el reconocimiento de alguien que entró en la empresa un mes después que nosotros. La proximidad de la situación sugiere: «Podría haber sido yo». En nuestro equipo de ejemplo, dos analistas comenzaron con tareas parecidas. Cuando uno es invitado a trabajar con la dirección, el otro puede ver no solo un proyecto nuevo, sino también una valoración de su propio mérito. Conviene detenerse aquí. La decisión sobre una tarea no constituye una medición completa de las competencias ni una sentencia sobre el futuro profesional. El metaanálisis de Li, Xu y Kwan muestra que la envidia laboral se relaciona tanto con diferencias individuales como con condiciones organizativas, incluida la competencia. Los autores señalan distintas maneras de definir y medir el fenómeno, así como la posibilidad de relaciones en ambas direcciones. Por tanto, no es riguroso explicar toda envidia por una «baja autoestima» ni considerarla una prueba de injusticia empresarial. Resulta más útil examinar la situación concreta de comparación. Li et al., 2023.

Dos direcciones de la reacción ante la ventaja ajena

La literatura distingue, entre otras cosas, una envidia que favorece la mejora de la propia posición y otra que conduce a rebajar la posición de la otra persona. La primera puede llevar a preguntar: «¿Qué puedo aprender?». La segunda sugiere: «¿Cómo demuestro que en realidad no es tan buena?». No son categorías permanentes de personas. Un mismo individuo puede reaccionar de manera distinta en diferentes situaciones, y una orientación constructiva no convierte la emoción en agradable. Lo importante es qué hacemos con la tensión, no el mero hecho de que aparezca. Los estudios de Duffy y sus colaboradores sobre envidia y desacreditación tienen en cuenta el contexto social de estas conductas. Para la práctica, la conclusión prudente es importante: la emoción no se transforma automáticamente en daño. Entre una y otro median interpretaciones, normas y decisiones. En nuestro ejemplo, el empleado puede buscar información sobre los criterios de selección o empezar a excluir a la compañera del flujo de información. Son dos acciones distintas, aunque ambas partieran de una decepción parecida. Duffy et al., 2012. Tampoco hay que suponer que toda duda sobre un ascenso sea únicamente la reacción emocional de quien perdió. La decisión puede haberse basado realmente en criterios poco claros o aplicados de forma desigual. Entonces conviene separar dos asuntos: la propia vivencia y la calidad del proceso. Se puede reconocer la envidia y, al mismo tiempo, pedir una explicación de las reglas de selección. Será útil señalar discrepancias concretas, en lugar de juzgar el valor de la persona ascendida. La organización responde de los criterios, no el compañero que recibió el reconocimiento. Dirigir toda la ira contra él puede deteriorar la relación y dejar sin respuesta el problema real. Hablar del procedimiento ofrece más posibilidades de obtener información útil también para futuras decisiones profesionales.

Separa a la persona de las reglas de la decisión

Si la elección parece injusta, conviene examinar el proceso en vez de buscar defectos en quien ganó. Se puede preguntar al superior qué criterios fueron decisivos, qué faltó en la propia preparación y qué oportunidades habrá después. La respuesta «tienes que hacerte más visible» requiere precisión: ¿en qué situaciones, mediante qué resultados y según qué estándar? Así, la conversación puede centrarse en las oportunidades y el desarrollo. No tiene por qué convertirse en una comparación entre dos personas sobre quién merece más reconocimiento como ser humano. También ayuda nombrar el objetivo propio. ¿Se trata de más responsabilidad, dinero, aprendizaje o de confirmar que el trabajo ha sido visto? Estas necesidades pueden conducir a soluciones diferentes. Alguien que envidia un ascenso quizá desee en realidad influir en las decisiones, no dirigir personas. Sin reconocerlo, es fácil perseguir la trayectoria ajena y pasar por alto una posibilidad más adecuada. La emoción puede tratarse como una señal para reflexionar, no como una instrucción lista para ejecutar ni como prueba de que un compañero nos ha quitado algo que nos correspondía.

Cómo comunicar los éxitos en el equipo

Un líder no debería dejar de reconocer logros para que nadie sienta incomodidad. Sí puede mostrar la aportación concreta, explicar los criterios y evitar crear una jerarquía del valor de las personas. «Anna combinó bien el análisis con las conversaciones con clientes» informa más que «Anna es la única que de verdad cumple». Después de anunciar un ascenso también conviene volver a hablar con quienes tenían aspiraciones parecidas. No para prometer una compensación automática, sino para mantener una conversación rigurosa sobre su camino futuro y las posibilidades reales de desarrollo. También merece la pena acordar cómo reconoceremos el progreso en el propio caso. La promesa general de que «la próxima vez irá mejor» puede limitarse a posponer otra decepción. Es más útil indicar la experiencia, el proyecto o la conducta necesarios y una fecha para retomar la conversación. Si el ascenso no es posible en ese momento, el superior debe decirlo en lugar de mantener una esperanza indefinida. Así el empleado puede valorar si el camino disponible responde a sus necesidades. Tampoco tiene que sentir alegría inmediata por el éxito del compañero. Basta mantener una colaboración profesional y no trasladar la propia decepción al trato de la otra persona. La emoción y la responsabilidad por la conducta están relacionadas, pero no son lo mismo.

La envidia laboral puede revelar una necesidad importante, pero no debería gobernar la valoración del mérito ajeno. Ayuda pasar de la pregunta «¿por qué lo tiene él?» a preguntas sobre el propio objetivo, las reglas de la organización y las acciones disponibles. Es posible sentir decepción, reconocer el éxito de otra persona y, al mismo tiempo, defender honestamente el propio futuro.

Empatyzer ante una comparación difícil

Empatyzer puede ayudar a convertir la reacción al éxito ajeno en una conversación más ordenada sobre la propia situación. La pestaña «Motivaciones» ofrece al usuario un punto de partida para reflexionar sobre si le importan especialmente el reconocimiento, la autonomía, la seguridad o la posibilidad de desarrollarse. El perfil no determina por qué apareció la envidia, pero puede facilitar preguntas más acertadas. Después, en «Habla con Em sobre ti», se puede separar la emoción de la valoración del compañero y preparar el objetivo de una reunión con el superior. Un resultado útil es una petición de aclaración de los criterios y la propuesta de un paso concreto de desarrollo. Em no compara los logros reales de los candidatos a un ascenso ni valora la justicia de una decisión basándose únicamente en el relato de una parte. Sí ayuda a elegir palabras que permitan hablar de las propias necesidades sin restar valor a los méritos ajenos. La conversación posterior debe apoyarse en datos sobre el trabajo y en las posibilidades de la organización.