Cómo la amenaza del estereotipo aumenta la presión laboral

Más que los nervios habituales

Una nueva especialista debe presentar un análisis técnico. Justo antes de la reunión oye una broma sobre que pocas mujeres eligen ese campo. A partir de ese momento, ya no teme únicamente equivocarse. También piensa que su error se interpretará como una confirmación de lo que se dice sobre las mujeres. Es una situación hipotética en la que la evaluación de una tarea individual puede cargarse de un significado grupal. Esto no quiere decir que todas las personas reaccionen así ni que una sola observación empeore automáticamente el resultado. Sí muestra, en cambio, un tipo adicional de presión que quizá los demás participantes no perciban. La amenaza del estereotipo no consiste en creer que el estereotipo sea verdadero. Podemos rechazarlo tajantemente y, aun así, temer que otra persona lo utilice para interpretar nuestra conducta. Tampoco es lo mismo que la discriminación efectiva. Se refiere a la experiencia de una situación de evaluación y a la posibilidad de confirmar una imagen negativa del grupo. Los estereotipos pueden estar relacionados con el género, la edad, el origen y otras categorías, pero el mecanismo debe analizarse en un contexto concreto y no darse por presente basándose únicamente en la identidad. La presión puede aparecer incluso cuando nadie hace abiertamente un comentario ofensivo. Basta con que una característica se presente como especialmente relevante para evaluar la tarea y que la persona conozca el estereotipo negativo asociado con ella. Sin embargo, esto no significa que pertenecer a una minoría active siempre el mecanismo. Importan la situación, la forma de presentar la tarea y la experiencia individual. Por eso conviene evitar otra simplificación: explicar cualquier dificultad del empleado por su pertenencia a un grupo. El objetivo es reducir una presión evaluativa innecesaria, no presuponer que alguien rendirá peor. Una conversación rigurosa trata sobre las condiciones en que se realiza la tarea y las necesidades reales de quien debe llevarla a cabo.

Cómo cambia la situación una presión adicional

La revisión de Walton, Murphy y Ryan aborda la importancia de la amenaza del estereotipo para las organizaciones, entre otros aspectos en la evaluación y la igualdad de oportunidades. La bibliografía describe varias reacciones posibles: una mayor vigilancia de uno mismo, tensión, cautela o distanciamiento del ámbito en el que la persona siente que se la evalúa a través del prisma de su grupo. Los resultados dependen de las condiciones y los efectos de un experimento no pueden trasladarse mecánicamente a todas las tareas profesionales. Walton et al., 2015. En nuestro ejemplo, parte de la atención puede desplazarse del análisis al control de la impresión causada: ¿hablo con suficiente seguridad?, ¿parecerá ingenua mi pregunta?, ¿conviene admitir que todavía no he comprobado algo? Estas preguntas pueden dificultar el uso espontáneo de los propios conocimientos. Sin embargo, no todo silencio debe interpretarse como amenaza del estereotipo. La persona puede estar cansada, no haberse preparado o preferir sencillamente reflexionar. El mecanismo resulta útil cuando ayuda a percibir condiciones adicionales de una situación, y no cuando se convierte en otra etiqueta.

No todas las diferencias en los resultados tienen el mismo origen

La revisión de Spencer, Logel y Davies muestra el desarrollo de los estudios sobre la amenaza del estereotipo y la diversidad de sus mecanismos y condiciones. Para aplicarlos con rigor es importante evitar dos extremos. No se puede afirmar que el estereotipo explique todas las dificultades de un miembro de un grupo determinado. Tampoco se puede descartar la influencia del entorno solo porque no todos reaccionen del mismo modo. La tarea de la organización consiste en eliminar señales innecesarias de una evaluación desigual y examinar las competencias reales conforme a criterios claros. Spencer et al., 2016. También conviene tener cuidado con mensajes aparentemente positivos. «Para tu edad, se te da muy bien la tecnología» contiene un elogio, pero al mismo tiempo recuerda una suposición acerca del grupo. Del mismo modo, «necesitamos intuición femenina» puede sugerir que la aportación de alguien debe representar un rasgo estereotípico y no sus conocimientos. Una retroalimentación mejor se refiere a la acción: un análisis acertado, las preguntas formuladas o la forma de resolver el problema. Permite hablar de la competencia sin activar innecesariamente comparaciones entre grupos. En una organización es fácil aumentar sin querer la relevancia de una categoría mediante la forma de elogiar. La frase «para alguien de tu edad, lo has hecho muy bien» parece valorar el resultado, pero a la vez recuerda que las expectativas hacia el grupo eran menores. Asimismo, destacar públicamente que una persona demuestra las capacidades de todos los que se le parecen puede crear una carga adicional de representación. Es mejor vincular el reconocimiento con la acción concreta, los conocimientos aplicados y el resultado alcanzado. Así, el empleado puede recibir el elogio como referido a su propia aportación. No tiene que preguntarse si el siguiente error se tratará como una prueba acerca de toda la categoría. Individualizar la evaluación resulta útil con independencia de que en una situación concreta pueda confirmarse la amenaza del estereotipo.

Qué puede cambiar quien dirige la evaluación

Antes de la tarea conviene definir qué se evaluará y cómo es un buen resultado. Durante la conversación deben evitarse los comentarios que sugieran que la actuación de una persona demuestra algo sobre su grupo. La retroalimentación puede combinar unas exigencias altas con un apoyo concreto: «Al análisis le faltan dos supuestos. Vamos a completarlos, porque el resto de la argumentación ofrece una buena base». No se trata de rebajar las exigencias ni de tranquilizar de manera artificiosa. Se trata de mostrar que la exigencia se refiere a un trabajo que se puede mejorar y no a una categoría atribuida a la persona. En el equipo conviene habilitar distintas formas de contribuir: materiales enviados con antelación, tiempo para responder y la posibilidad de presentar una observación por escrito. Estas soluciones no constituyen un tratamiento específico contra la amenaza del estereotipo. Son prácticas que reducen la dependencia de la evaluación respecto de una única actuación bajo presión. Igual de importante es reaccionar ante bromas y generalizaciones que otorgan a los errores un significado grupal. El silencio del líder puede dejar dudas sobre si se acepta esa forma de evaluar.

Cómo apoyar a una persona sin atribuirle una experiencia

En vez de decir «seguro que sufres por los estereotipos», se puede preguntar: «¿Hay algo en la forma de llevar estas reuniones que te dificulte mostrar tu trabajo?». La respuesta quizá se refiera a un problema completamente distinto. Si la persona señala por sí misma una presión grupal, conviene tomarla en serio y hablar de situaciones concretas. No hay que exigirle que demuestre todo el mecanismo psicológico antes de que la organización reaccione ante un comentario inapropiado. La propia norma de respeto no necesita esa prueba. También conviene revisar cómo se describen los errores y el aprendizaje. Si la tarea es nueva, la inseguridad no debe interpretarse automáticamente como falta de aptitud. Unos criterios claros, la posibilidad de preguntar e información sobre lo que se puede aprender ayudan a mantener la atención en el trabajo. Esto no implica renunciar a las exigencias ni rebajar especialmente el nivel para una persona concreta. Al contrario, se trata de describir el mismo nivel de modo que se pueda entender y alcanzar. El líder también debería reaccionar ante las etiquetas colectivas que surgen durante la conversación. Pedir que se hable de una conducta concreta suele ser más útil que debatir largamente si quien hizo el comentario tenía buenas intenciones.

Una tarea profesional debería poner a prueba las capacidades, no obligar a una persona a representar a todo un grupo. Unos criterios claros y una retroalimentación individual reducen la presión innecesaria. Conocer la amenaza del estereotipo ayuda a mejorar una situación de evaluación si se aplica sin diagnósticos automáticos ni generalizaciones excesivas.

Empatyzer al preparar una retroalimentación individual

Empatyzer puede ayudar a preparar una conversación referida a una persona y una tarea concretas, en vez de activar comparaciones entre grupos. En «Habla con Em sobre una persona concreta», el líder puede perfeccionar una retroalimentación que contenga la observación, su importancia para el trabajo y el siguiente paso esperado. El perfil disponible ayuda a elegir la forma de comunicarse, pero no debe utilizarse para atribuir limitaciones derivadas de la edad, el género o el origen. Quien siente presión puede utilizar «Habla con Em sobre ti» para preparar preguntas sobre los criterios de evaluación y el apoyo necesario. Em no diagnostica la amenaza del estereotipo ni determina si esta alteró un resultado. Ayuda a ordenar la conversación y a evitar etiquetas innecesarias. Las acciones finales deberían abordar las condiciones reales de la tarea, la forma de evaluar y la reacción del equipo ante comentarios que desplazan la atención desde la aportación individual hacia la pertenencia a una categoría.