Cómo aprovechar mejor tus competencias en el trabajo

«Deberías alegrarte de que sea fácil»

Un especialista con experiencia acepta un puesto más sencillo después de una mudanza. Al principio agradece la previsibilidad, pero, al cabo de unos meses, pasa la mayor parte de la jornada en tareas que realiza casi automáticamente. Cuando propone mejorar un proceso, le responden que eso no forma parte de sus funciones. Empieza a preguntarse si su experiencia tiene algún valor allí. Este ejemplo muestra que el desajuste no se refiere únicamente al nivel de dificultad. Puede incluir falta de influencia, desarrollo y oportunidades para emplear capacidades que constituyen una parte importante de la identidad profesional. La investigación distingue entre indicadores objetivos de sobrecualificación, como una formación o experiencia superiores a las exigidas por el puesto, y la sobrecualificación percibida. Esta última se refiere a la valoración del empleado de que posee más competencias de las que puede utilizar. Ambas imágenes no siempre coinciden. Un título no determina que alguien esté preparado para cualquier tarea y una persona sin acreditación formal puede poseer importantes capacidades desaprovechadas. Por tanto, hablar sobre el ajuste exige más precisión que comparar títulos profesionales. La sobrecualificación puede reflejar discrepancias diferentes. Alguien tiene una formación académica superior a la exigida, pero apenas está conociendo ese sector. Otra persona cuenta con muchos años de experiencia que casi nunca utiliza en sus tareas actuales. Estas situaciones no deben tratarse del mismo modo. También importa si el empleado eligió conscientemente un puesto menos exigente porque, en ese momento, valora la estabilidad, la previsibilidad o el tiempo fuera del trabajo. El potencial no obliga a ascender continuamente. El problema aparece cuando la discrepancia entre las capacidades y el trabajo es indeseada, duradera y difícil de comentar. Entonces conviene preguntar qué competencias concretas permanecen desaprovechadas y qué espera realmente la persona de su puesto.

Por qué una misma situación beneficia a una persona y perjudica a otra

Alguien puede elegir conscientemente un puesto menos exigente para conservar energía destinada a los cuidados, los estudios u otros ámbitos de su vida. Esa elección no tiene por qué significar un fracaso ni un problema que haya que corregir. Otra persona acepta un puesto parecido como etapa transitoria y espera progresar con rapidez. Si la organización no comprende esta diferencia, puede valorar erróneamente las necesidades de ambos empleados. No todo el mundo quiere ascender, pero tampoco todos aceptan que su potencial permanezca desaprovechado durante mucho tiempo. La revisión de Erdogan y Bauer muestra que las consecuencias de la sobrecualificación dependen de las condiciones y de cómo se canalicen las competencias. El metaanálisis de Harari y sus colaboradores analiza la relación entre la sobrecualificación percibida y las actitudes y conductas laborales. Los resultados no justifican descartar automáticamente a candidatos con una experiencia más amplia. Señalan, más bien, la necesidad de comprender el ajuste y las expectativas. Erdogan y Bauer, 2021; Harari et al., 2017.

Los conocimientos desaprovechados no generan valor por sí solos

Una organización puede contratar a una persona muy competente y no beneficiarse de su experiencia si el puesto no le ofrece ningún margen de influencia. En nuestro ejemplo, el especialista detecta una posible mejora, pero nadie ha establecido dónde puede presentarla. Con el tiempo, la iniciativa se convierte en otra fuente de frustración. Esto no significa que la empresa deba aceptar todas las propuestas. Sí debería poder explicar cómo evalúa las ideas y qué tareas forman realmente parte del puesto. El empleado también necesita mostrar curiosidad por el contexto. Una solución eficaz en la empresa anterior puede no encajar con las limitaciones actuales. La manera de presentar la experiencia importa: «En mi empresa lo hacíamos mejor» inicia una conversación distinta de «Veo una posibilidad de acortar el proceso; ¿qué condiciones debemos tener en cuenta?». La competencia no proporciona automáticamente un conocimiento de todo el sistema. Al mismo tiempo, exigir humildad no debería servir de pretexto para silenciar de forma permanente a quien sabe señalar una mejora real. El directivo puede equivocarse al intentar resolver la situación limitándose a aumentar el número de tareas. Una carga mayor no implica necesariamente más complejidad, autonomía o sentido. El empleado recibe entonces más trabajo del mismo tipo y la discrepancia se mantiene. Un mejor punto de partida consiste en hablar de la clase de reto: ¿necesita un problema más difícil, capacidad para influir en decisiones, contacto con el cliente o la oportunidad de transmitir conocimientos? A la vez, hay que tener en cuenta las necesidades de la organización y los límites del puesto. No todas las empresas pueden crear de inmediato una nueva función. Sí pueden explicar con honestidad qué cambios son posibles y cuáles no. Una respuesta clara permite tomar una decisión consciente en lugar de aferrarse a una promesa constantemente aplazada de aprovechar mejor el potencial.

Cómo hablar de un cambio de puesto

Conviene comenzar con un recurso concreto y una necesidad concreta de la organización. «Tengo experiencia en automatizar informes y veo que este proceso ocupa mucho tiempo al equipo. ¿Podemos acordar un pequeño proyecto de mejora?» proporciona una base para decidir. Es posible definir el alcance, el tiempo y los criterios de éxito. Esto resulta más útil que el comentario general «aquí estoy desperdiciando mi talento», aunque esa sensación pueda ser una señal importante. La conversación debería explorar posibilidades, no forzar una promesa de ascenso sin un puesto ni recursos. El superior debe procurar que la respuesta no consista simplemente en añadir obligaciones más difíciles a un conjunto ya completo de tareas sencillas. Utilizar las competencias exige un rediseño real del trabajo: decisiones sobre prioridades, responsabilidad y reconocimiento. Si el desarrollo no es posible en ese momento, una información honesta permite al empleado valorar conscientemente la situación. Alargar la conversación con sucesivos «ya veremos» puede aumentar la distancia entre sus expectativas y la oferta real de la empresa.

No conviertas la experiencia en una amenaza

Un directivo puede temer que un empleado muy competente cuestione su posición. Sin embargo, conviene separar la responsabilidad directiva de ser el mejor experto en todos los campos. Un puesto bien definido permite aprovechar los conocimientos sin una lucha ambigua por la influencia. Por otra parte, el equipo debería saber qué puede esperar de la nueva persona y qué puede esperar esta de los demás. Así, la experiencia adicional puede convertirse en un recurso compartido en lugar de una fuente de cautela mutua. Un comienzo práctico puede consistir en modificar de forma limitada un elemento del trabajo. El empleado propone resolver de manera autónoma un problema concreto, participar en un proyecto o preparar una mejora, y el superior establece el ámbito de decisión y el tiempo de ejecución. Es importante que la nueva responsabilidad no sea solo un añadido a una carga completa. Al concluir la prueba se pueden comprobar el resultado para la organización y la experiencia de la propia persona. ¿La tarea aprovechó realmente sus conocimientos? ¿Aumentó el sentido del trabajo o solo el número de expectativas? Esta conversación permite valorar mejor el ajuste que una afirmación general de que el empleado tiene mucho potencial. Si las posibilidades de cambio siguen siendo escasas, conviene decirlo con honestidad sin presentar cualquier necesidad de desarrollo como falta de lealtad hacia la empresa.

La sobrecualificación no es un simple defecto del candidato ni una garantía de frustración. Importan el sentido de la elección, la posibilidad de utilizar las capacidades y un acuerdo honesto sobre las expectativas. Una buena conversación conecta el potencial de la persona con una necesidad real de la organización, sin prometer un desarrollo que no se puede ofrecer.

Empatyzer en una conversación sobre el aprovechamiento del potencial

Empatyzer puede ayudar a preparar una conversación sobre un cambio en el alcance del trabajo para que trate de necesidades y propuestas concretas. Las pestañas «Talentos» y «Motivaciones» ofrecen un punto de partida para reflexionar sobre las predisposiciones y sobre lo que el usuario desea obtener actualmente del trabajo. No son una evaluación formal de las cualificaciones ni demuestran que le corresponda un puesto determinado. En «Habla con Em sobre una persona concreta» se puede preparar después una propuesta para presentársela al superior: qué problema quiere resolver el empleado, qué conocimientos utilizará y qué necesita para actuar. También resulta útil preguntar por las limitaciones de la organización. Empatyzer no toma decisiones de personal ni compara la experiencia real de todos los candidatos. Ayuda a preparar una conversación objetiva sobre el ajuste. Los acuerdos posteriores deberían vincular las necesidades del empleado con el valor concreto de la tarea, los recursos disponibles y un ámbito claro de responsabilidad que ambas partes puedan evaluar más adelante.