„Fass meinen Bereich nicht an“ – Verbesserung oder Eingriff in eine fremde Rolle?

Vor einem Bildschirm mit dem internen Vertriebssystem. Olek zeigt Marek eine einfachere Version eines Prozesses, den er aus eigener Initiative überarbeitet hat.

– Man kann das von sechs Schritten auf zwei verkürzen.
– Wer hat dir gesagt, dass du diesen Prozess ändern sollst?
– Niemand. Ich wollte ihn vereinfachen.
– Ich habe ihn über Jahre aufgebaut. Weißt du, warum es diese Schritte gibt?

Olek sieht einen technischen Prozess, den man verbessern kann. Marek sieht darin zusätzlich Jahre eigener Entscheidungen und Verantwortung.

Was wirklich passiert ist

Olek sieht einen Prozess, der sich vereinfachen lässt. Marek sieht denselben Prozess, aber neben Formularen und Schritten auch Jahre eigener Arbeit, Entscheidungen, Erfahrung und Verantwortung. Wenn Olek ihn ohne Rücksprache verändert, berührt er ungewollt nicht nur eine Vorgehensweise, sondern auch etwas, das Marek als Teil seines beruflichen Territoriums versteht. Deshalb reagiert Marek stärker, als Olek erwartet. Olek hört: „Hier darf nichts verbessert werden.“ Marek hört: „Was du jahrelang aufgebaut hast, war unsinnig.“ Der Konflikt dreht sich also nicht nur um die Qualität eines Prozesses. Er berührt auch Identität, Kompetenz und das Recht, über den „eigenen“ Bereich zu entscheiden.

Was die Forschung dazu sagt

Menschen können in Organisationen nicht nur Schreibtische oder Geräte als „ihr“ Eigentum empfinden, sondern auch Ideen, Rollen, Beziehungen, Projekte und Arbeitsweisen. Wenn jemand von außen in einen solchen Bereich eingreift, kann eine Reaktion entstehen, die territorialer Verteidigung ähnelt (organizational territoriality; Brown, Lawrence & Robinson, 2005). Das bedeutet nicht, dass Marek recht hat und der Prozess unverändert bleiben sollte. Es bedeutet, dass dieser Prozess für ihn mehr als technische Bedeutung haben kann. Wird eine Veränderung als „Reparatur dessen, was jemand schlecht gemacht hat“ präsentiert, kann ein Sachthema schnell zu einer Frage des beruflichen Werts der Person werden (task and relationship conflict; Simons & Peterson, 2000).

Wie man damit umgehen kann

Der beste Einstieg ist nicht: „Ich habe eine bessere Version gebaut“, sondern: „Zeig mir, was dieser Prozess absichert und was wir auf keinen Fall verlieren dürfen.“ Die erfahrene Person bringt dann Wissen über die Gründe der bestehenden Lösung ein, während die neue Person zeigen kann, welche Elemente inzwischen überflüssig geworden sind. Hilfreich sind gemeinsame Kriterien: Was muss bleiben? Was können wir testweise vereinfachen? Woran erkennen wir, dass die Änderung funktioniert? Allgemein gilt: Je mehr Geschichte und Verantwortung einer Person in einer Lösung stecken, desto wichtiger ist es, die Bewertung der Lösung von der Bewertung ihres Autors zu trennen und den Wissensträger in die Veränderung einzubeziehen, statt über seinen Kopf hinweg zu ändern.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Olek früh zeigen, dass dieser Prozess für Marek nicht nur aus sechs Schritten auf einem Bildschirm besteht, sondern auch Teil seiner Verantwortung, seines Wissens und seiner beruflichen Geschichte ist. Diagnose und Rollendaten helfen Em, Oleks Drang zur Vereinfachung mit Mareks Bindung an Qualität, Sicherheit und Zuständigkeit zusammenzudenken. Vor dem Gespräch kann Em Olek einen anderen Einstieg vorschlagen: „Ich sehe eine Möglichkeit, den Prozess zu verkürzen. Zeigst du mir zuerst, warum diese Schritte entstanden sind, bevor ich eine Änderung vorschlage?“ Marek behält den Status als Wissensträger, und die Idee kann trotzdem getestet werden. Teamdaten helfen, ähnliche Spannungen zwischen Innovation und Erfahrung zu erkennen. Mikrolektionen vermitteln, dass sich Lösungen am leichtesten verändern lassen, wenn ihr Autor nicht gleichzeitig den eigenen beruflichen Wert verteidigen muss.