Warum unsichtbare Arbeit selten zur Beförderung führt

Die Person, ohne die alles auseinanderfallen würde

Ewa arbeitet neue Beschäftigte ein, schreibt Protokolle, behält Fristen im Blick und organisiert Termine mit Partnern. Wenn jemand nicht weiterkommt, hilft sie. Im Jahresgespräch wird sie als „unersetzliche Unterstützung“ gelobt; für eine Beförderung brauche sie jedoch ein größeres eigenständiges Projekt. Das Problem: Ihr Kalender ist voll mit Aufgaben, durch die andere solche Projekte überhaupt durchführen können. Das Beispiel verdeutlicht die Kluft zwischen dem gesellschaftlichen Nutzen einer Arbeit und den Leistungen, für die eine Organisation formale Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten vergibt. Forschende sprechen von Aufgaben mit geringem Beförderungswert, auf Englisch „tasks with low promotability“. Das bedeutet nicht, dass diese Arbeit unwichtig wäre. Gemeint sind Tätigkeiten, die weniger zur beförderungsrelevanten Bewertung beitragen als andere verfügbare Aufgaben. Ihr Wert hängt von der Rolle und vom System der Organisation ab. Die Erstellung von Schulungsunterlagen kann für eine Personalentwicklerin eine zentrale Leistung sein, für einen ausschließlich am Umsatz gemessenen Spezialisten dagegen ein unsichtbarer Zusatz. Unsichtbarkeit macht eine Aufgabe nicht überflüssig. Jemand muss Absprachen dokumentieren, neue Teammitglieder unterstützen und sich um Dinge kümmern, von denen die tägliche Zusammenarbeit abhängt. Das Problem liegt im Verhältnis zwischen dem Bedarf der Organisation und der Vergabe von Anerkennung und Chancen. Fallen bestimmte Tätigkeiten immer denselben Personen zu, nehmen sie Zeit für Aufgaben, die bei Beförderungen höher bewertet werden. Es reicht deshalb nicht, alle zu größerer Hilfsbereitschaft aufzurufen. Zu prüfen ist, wer die unterstützende Arbeit tatsächlich erledigt, wie häufig und auf Kosten welcher anderen Möglichkeiten. Erst dann lässt sich über eine faire Verteilung sprechen. Ein pauschales Lob als unersetzliche Helferin kann eine Rolle festigen, aus der die beschäftigte Person zumindest teilweise herauswachsen möchte.

Wie Aufgaben immer wieder bei denselben Personen landen

Babcock und ihre Mitautorinnen untersuchten Geschlechterunterschiede bei der freiwilligen Übernahme solcher Aufgaben sowie dabei, wer darum gebeten wird und einer Bitte zustimmt. Die Forschung verweist auf die Bedeutung sozialer Erwartungen und der Art, wie Arbeit verteilt wird. Sie besagt weder, dass jede Frau häufiger hilft, noch dass Männer keine unterstützende Arbeit leisten. Entscheidend ist der Mechanismus, durch den die erwartete Zustimmung dazu führen kann, dass weitere Bitten immer wieder an dieselbe Personengruppe gerichtet werden. Babcock u. a. 2017. Ein ähnliches Muster entsteht auch ohne formale Anweisung. In einem Meeting fragt jemand: „Wer schreibt das Protokoll?“ Alle warten, bis sich die Person meldet, die es gewöhnlich übernimmt. Ihre Zuverlässigkeit wird zum Argument für die nächste Zuweisung. Mit der Zeit kann ein Nein mehr Kraft kosten als die Zustimmung, weil es eine gefestigte Erwartung verletzt. Die Organisation erhält das benötigte Ergebnis, ohne offen zu entscheiden, wer die Kosten dafür trägt. Deshalb lösen bloße Appelle, Grenzen zu setzen, das Problem nicht vollständig.

Die verborgenen Kosten sind entgangene Möglichkeiten

Bei Ewa geht es nicht nur darum, wie viel Zeit ihre Hilfe beansprucht. Ebenso wichtig ist, was sie in dieser Zeit nicht tun kann. Benötigt ein Entwicklungsprojekt längere ungestörte Arbeitsphasen, können häufige kleine Bitten diese wirksam verdrängen. Jede für sich wirkt geringfügig, gemeinsam prägen sie jedoch das Profil ihrer Rolle. Die Mitarbeiterin wird als Unterstützerin der Erfolge anderer bekannt und später dafür bewertet, keine eigenen vorweisen zu können. Das ist ein Problem der Aufgabengestaltung, nicht zwangsläufig ihrer Ambition oder Selbstvermarktung. Nicht alle unterstützenden Aufgaben müssen nach demselben Schema rotieren. Unterschiede in Kompetenz, Verfügbarkeit oder Stellenumfang können sachlich begründet sein. Sie müssen aber benannt und bei Arbeitsbelastung und Beurteilung berücksichtigt werden. Ist jemand für die Einarbeitung neuer Beschäftigter zuständig, braucht die Person dafür Zeit und Anerkennungskriterien. Handelt es sich um eine zusätzliche Aufgabe, die der ganzen Gruppe dient, sollte ein Verteilungsverfahren vereinbart werden. „Sie kann es am besten“ ist keine dauerhafte Begründung, wenn dieselbe Arbeit bei Entwicklungsentscheidungen zugleich gering geschätzt wird. Wichtig ist auch, wie Aufgaben zugewiesen werden. Die Frage „Wer kümmert sich darum?“ wirkt neutral, kann in der Praxis aber die feste Erwartung aktivieren, dass sich dieselbe Person meldet. Sie tut es vielleicht, um das Meeting nicht aufzuhalten, und später gilt ihre Bereitschaft als natürliche Vorliebe. Die Fähigkeit, eine Aufgabe gut zu erledigen, ist von dem Wunsch zu trennen, diese Rolle dauerhaft zu übernehmen. Jemand kann die Arbeit anderer hervorragend organisieren und zugleich Zugang zu Projekten brauchen, die die eigenen Kompetenzen erweitern. Eine Führungskraft sollte danach fragen, statt anzunehmen, eine zuverlässige Person sei mit der Verteilung zufrieden. Hilfreich können die Rotation eines Teils der Pflichten oder ihre ausdrückliche Berücksichtigung bei Auslastung und Leistungsbewertung sein.

Wie unsichtbare Arbeit sichtbar wird

Über einige Wochen lassen sich die Arten unterstützender Aufgaben, ihr ungefährer Zeitbedarf und ihr Ursprung festhalten: Gehören sie zur Rolle, beruhen sie auf einer Bitte oder auf eigener Initiative? Es geht nicht darum, jede Gefälligkeit mit einem Preis zu versehen, sondern ein Muster sichtbar zu machen, das im Arbeitsalltag sonst verborgen bleibt. Im Gespräch mit der Führungskraft kann dieses Bild den Bewertungskriterien gegenübergestellt werden: „Für Einarbeitung und Koordination verwende ich einen erheblichen Teil meiner Woche. Wie berücksichtigen wir das in meinen Zielen, und was begrenzen wir, damit ich ein Projekt leiten kann?“ Auf eine neue Bitte lässt sich auch mit einer Prioritätenfrage reagieren: „Ich kann das übernehmen, wenn wir Aufgabe X verschieben. Was ist wichtiger?“ Damit werden die Kosten der Entscheidung sichtbar, statt Zustimmung als kostenlose Verfügbarkeit erscheinen zu lassen. Kommen Bitten von vielen Seiten, kann eine gemeinsame Abstimmung mit der Führungskraft nötig sein. Beschäftigte sollten nicht allein das gesamte Abhängigkeitssystem aushandeln müssen, insbesondere wenn eine Absage ihre Bewertung als „teamorientiert“ beeinflusst.

Was die Führungskraft verändern sollte

Eine Führungskraft kann wiederkehrende Pflichten ausdrücklich zuteilen, statt jedes Mal nach Freiwilligen zu fragen. Sie sollte klären, welche Aufgaben für das Teamergebnis wichtig sind und wie sie in die Bewertung einfließen. Erklärt ein Unternehmen Zusammenarbeit zum Wert, muss es konkrete Auswirkungen auf Anerkennungsentscheidungen benennen können. Zugleich brauchen Menschen, die ständig andere unterstützen, Zugang zu entwicklungsfördernden Aufgaben. Ein Dank gleicht die entgangene Gelegenheit nicht aus, Erfahrungen für die nächste Rolle zu sammeln. Eine Absage fällt leichter, wenn sie sich auf Prioritäten und nicht auf den Wert der Aufgabe bezieht. Beschäftigte können erklären, dass eine weitere organisatorische Aufgabe das vereinbarte Projekt verzögern würde, und um eine Entscheidung bitten, was jetzt Vorrang hat. So wird ein bislang unsichtbarer Preis erkennbar. Nicht jede Bitte um Hilfe muss förmlich ausgehandelt werden. Gemeint sind wiederkehrende Situationen, in denen zusätzliche Pflichten andere Ziele dauerhaft verdrängen. Führungskräfte sollten außerdem darauf achten, dass Entwicklungsprojekte nicht ausschließlich an jene gehen, die nur deshalb Zeit haben, weil andere für die gemeinsame Infrastruktur sorgen. Eine faire Verteilung verlangt den Blick auf die gesamte Arbeit und nicht bloß auf die sichtbarsten Projektergebnisse.

Unsichtbare Arbeit wird zum Problem, wenn sie dauerhaft nötig, ungleich verteilt und kaum anerkannt ist. Eine Lösung erfordert den Blick auf Beförderungskriterien und die Kosten entgangener Möglichkeiten. Zusammenarbeit muss sich in der Praxis auszahlen und darf nicht nur dann beschworen werden, wenn jemand für die nächste Zusatzaufgabe gesucht wird.

Empatyzer im Gespräch über unsichtbare Pflichten

Empatyzer kann dir helfen, ein Gespräch über deine Belastung und den Zugang zu entwicklungsrelevanten Aufgaben vorzubereiten. Im Gespräch mit Em über dich selbst kannst du ordnen, welche Pflichten du regelmäßig übernimmst, warum dir eine Absage schwerfällt und was du verändern möchtest. Ein nützliches Ergebnis ist eine sachliche Beschreibung der Kosten, ohne die Bedeutung unterstützender Arbeit herabzusetzen. Das Gespräch mit Em über eine konkrete Person kann dir anschließend helfen, deine Führungskraft um eine andere Verteilung oder eine Klärung der Prioritäten zu bitten. Du kannst auch eine Antwort auf die nächste Anfrage üben, die deine verfügbaren Möglichkeiten deutlich macht. Empatyzer erfasst Aufgaben nicht automatisch und entscheidet nicht, wer die meisten übernimmt. Du musst das Gespräch auf eigene Beispiele und Arbeitsdaten stützen. Das Tool unterstützt die Vorbereitung deiner Kommunikation; Entscheidungen über Aufgabenrotation, Anerkennung des Beitrags und Zugang zu Projekten bleiben in der Verantwortung der Organisation.