Warum Vielredner häufiger Führung übernehmen

Eine Stimme, an die sich das Team schnell gewöhnt

In der ersten Projektbesprechung eröffnet eine Person die meisten Themen, fasst Wortmeldungen zusammen und schlägt die nächsten Schritte vor. Nach einer Stunde richten die Beteiligten ihre Fragen an sie, obwohl formell niemand eine Führungsperson bestimmt hat. Vielleicht ordnet sie die Arbeit gut. Vielleicht nimmt sie vor allem viel Redezeit ein. Von außen können beide Prozesse eine Weile ähnlich aussehen. Die Gruppe braucht einen Bezugspunkt, und eine häufig gehörte Stimme wird leicht zum naheliegenden Kandidaten. Die Forschung zur Entstehung von Führung untersucht, wer von anderen als leitende Person anerkannt wird. Das ist eine andere Frage als die, wer eine Gruppe am wirksamsten zum Ziel führt. Jemand kann rasch eine informelle Position erlangen und sie später schlecht nutzen. Ebenso kann jemand einen wesentlichen Beitrag leisten, ohne zur zentralen Figur einer Besprechung zu werden. Die Trennung dieser Phänomene hilft, Selbstsicherheit, Aktivität und Kompetenz nicht gleichzusetzen. Bei den ersten Begegnungen verfügt die Gruppe nur über wenige Informationen zu den Kompetenzen der Beteiligten und orientiert sich deshalb leicht an sichtbaren Signalen. Wer das Wort ergreift, die Reihenfolge der Themen ordnet und einen Vorschlag formuliert, bleibt anderen eher im Gedächtnis. Das heißt nicht automatisch, dass der Einfluss unverdient ist. Manche dieser Handlungen helfen tatsächlich dabei, die Arbeit zu beginnen. Entscheidend ist jedoch, ob die spätere Beurteilung ihre Qualität berücksichtigt. War die Zusammenfassung zutreffend, wurde die Entscheidung umgesetzt und verstehen die Beteiligten ihre Aufgaben? Mit zunehmender Zusammenarbeit sollte die Gruppe immer vollständigere Informationen nutzen, statt sich dauerhaft auf den ersten Eindruck zu stützen. Frühe Sichtbarkeit kann der Anfang von Führung sein, darf aber die Prüfung ihrer Wirkung nicht ersetzen.

Was die Vielrednerhypothese untersucht

MacLaren und Mitautoren untersuchten den Zusammenhang zwischen Redezeit und der Entstehung von Führung in kleinen Gruppen, der als Vielrednerhypothese bezeichnet wird. Ihre Arbeit zeigt, dass der quantitative Anteil an einem Gespräch für diesen Prozess eine Rolle spielt. Sie begründet jedoch weder die allgemeine Empfehlung „Sprich mehr, dann wirst du eine gute Führungskraft“ noch die Behauptung, der Inhalt einer Äußerung sei bedeutungslos. MacLaren u. a. 2020. Im Arbeitsalltag bietet Redezeit zugleich die Gelegenheit, Wissen, Initiative und Bereitschaft zur Organisation des Handelns zu zeigen. Deshalb ist nicht jeder Vorteil gesprächiger Menschen ein bloßer Imageeffekt. Problematisch wird es, wenn allein die Präsenz in der Diskussion genügt, um ihnen größere Autorität zuzuschreiben. Dann prüft die Gruppe womöglich zu wenig, ob Vorschläge zutreffen, Zusammenfassungen die Aussagen anderer wiedergeben und Entscheidungen auf vollständigen Informationen beruhen.

Kehre die Vereinfachung nicht einfach um

Dass gesprächige Menschen im Vorteil sind, bedeutet nicht, dass stille Beteiligte immer mehr wissen. Schweigen kann aus Nachdenken, fehlendem Wissen, Müdigkeit, einer unklaren Rolle oder der Sorge vor der Reaktion der Gruppe entstehen. Es sollte nicht automatisch als Weisheit verstanden werden, genauso wenig wie Aktivität Oberflächlichkeit beweist. Ziel sind bessere Bedingungen für die Beurteilung von Beiträgen und nicht der Austausch eines Stereotyps gegen ein anderes. Entscheidend sind auch die Bedingungen für Wortmeldungen. Wer eine Besprechung leitet, spricht schon aufgrund dieser Funktion häufiger, und eine Fachperson für das aktuelle Problem kann eine längere Äußerung brauchen. Wer in einer Fremdsprache arbeitet, benötigt womöglich mehr Zeit, um sich in das Gespräch einzubringen. Eine bloße Messung von Minuten erklärt diese Unterschiede nicht. Sie kann lediglich Anlass sein, den Prozess genauer zu betrachten: Entspricht die Redezeit den Bedürfnissen der Aufgabe, und haben andere eine echte Möglichkeit, das Bild zu ergänzen? Die Möglichkeit zu sprechen hängt auch von den Reaktionen anderer ab. Wird eine Person häufig unterbrochen, sagt ihre kurze Redezeit wenig über ihre Bereitschaft zur Beteiligung. Jemand anderes dominiert vielleicht, weil der Gesprächsleiter seine Fragen regelmäßig an ihn richtet. Deshalb sollte das Gespräch als gemeinsamer Prozess und nicht nur als Summe individueller Eigenschaften betrachtet werden. Hilfreich ist zu prüfen, wer Themen eröffnet, wer zusammenfasst und wessen Vorschläge weiterentwickelt werden. Die Zahl der Minuten muss nicht mechanisch ausgeglichen werden. Es geht darum, verschiedenen Menschen einen echten Weg zu einem wertvollen Beitrag zu eröffnen. Das Team kann eine längere Äußerung der Fachperson benötigen, sollte aber auch Raum für eine Frage bewahren, die eine Lücke in ihrer Argumentation sichtbar macht.

Wie Führung anhand von Verhalten beurteilt werden kann

Statt nur zu fragen, wer den stärksten Eindruck macht, sollte geprüft werden, wer der Gruppe zu besseren Entscheidungen verhilft. Trennt die Person Tatsachen von Annahmen? Kann sie nach neuen Daten ihre Meinung ändern? Lässt sie Fragen zu und klärt Verantwortung? Das sind praktische Kriterien für ein Gespräch über Führung und keine fertige Skala aus einer einzelnen Studie. Sie lenken die Aufmerksamkeit jedoch auf die Folgen des Handelns statt auf dessen Lautstärke. Im beispielhaften Projekt fasst die informelle Führungsperson womöglich gut zusammen, übergeht aber die Einwände einer Analystin. Der Gesprächsleiter kann dann auf sie zurückkommen: „Bevor wir das Thema abschließen, möchte ich hören, welches Risiko du in den Daten siehst.“ Eine solche Einladung nimmt niemandem die Stellung. Sie bringt der Gruppe eine benötigte Information zurück. Zeigt sich im Laufe der Zeit, dass die dominierende Person die Beiträge anderer regelmäßig verzerrt, ist dies für die Beurteilung wichtiger als die Zahl ihrer Wortmeldungen.

Eine Besprechung kann mehr als einen Weg zu Einfluss eröffnen

Eine kurze schriftliche Erfassung der Vorschläge vor der Diskussion macht Ideen sichtbar, bevor die aktivsten Stimmen sie überdecken. Die wechselnde Leitung von Teilen einer Besprechung lässt verschiedene Menschen üben, ein Gespräch zu organisieren. Eine schriftliche Zusammenfassung ermöglicht es, Ungenauigkeiten nach kurzem Nachdenken zu berichtigen. Kein Format eignet sich für jede Situation. Mehrere verfügbare Beteiligungswege verringern jedoch die Abhängigkeit des Einflusses davon, wie schnell jemand in den Dialog einsteigt. Wer selbst stärker gehört werden möchte, kann eine wichtige Beobachtung vorbereiten und sie angemessen früh äußern. Auch eine kurze Formel, die Daten mit einer Entscheidung verbindet, kann nützlich sein: „Ich sehe das Risiko X. Bevor wir uns für eine Variante entscheiden, brauchen wir die Antwort Y.“ Es geht nicht darum, die eigene Präsenz künstlich zu verlängern, sondern einen wertvollen Beitrag sichtbar zu machen. Ein sehr aktiver Mensch kann seinerseits bewusst eine Pause lassen und zu Ergänzungen einladen, statt jedes Schweigen als Lücke zu behandeln, die er füllen muss. Der Gesprächsleiter kann die Funktion der Gesprächsorganisation ausdrücklich vom Recht auf die endgültige Entscheidung trennen. Häufige Wortmeldungen werden dann nicht automatisch mit dem größten Machtumfang gleichgesetzt. Auch die Urheberschaft wesentlicher Beiträge sollte in Zusammenfassungen gewürdigt werden, besonders wenn die Idee einer Person von einem sichtbareren Beteiligten weiterentwickelt wurde. Dafür muss nicht jede Äußerung kleinlich abgerechnet werden. Es geht um ein verlässliches Gruppengedächtnis. Nach der Besprechung lässt sich beurteilen, ob eine Handlung vereinbart, das benötigte Wissen genutzt und eine Möglichkeit für Einwände offengehalten wurde. Solche Fragen richten den Blick auf die Wirksamkeit der Zusammenarbeit. Sie zeigen einem sehr gesprächigen Menschen zudem, dass Führung darin bestehen kann, Raum für andere zu schaffen, statt die eigene Präsenz in der Diskussion immer weiter auszubauen.

Häufige Wortmeldungen können den Erwerb einer Führungsposition erleichtern, reichen aber nicht aus, um die Qualität der Führung zu beurteilen. Ein Team profitiert, wenn Sichtbarkeit mit treffenden Beiträgen, Zuhören und der Organisation gemeinsamen Handelns einhergeht. Es lohnt sich, Bedingungen zu schaffen, unter denen auch die Beiträge weniger gesprächiger Menschen wahrgenommen werden.

Empatyzer bei der bewussten Beteiligung an Gesprächen

Empatyzer kann helfen, die eigene Beteiligung an einer Besprechung oder deren Leitung vorzubereiten. Die Kachel Dein Führungsstil bietet einen Ausgangspunkt, um über die Tendenzen des Nutzers nachzudenken, ohne sie mit der tatsächlichen Wirksamkeit einer Führungskraft gleichzusetzen. Im Gespräch mit Em über dich selbst kann eine kurze Äußerung auf Grundlage eines wichtigen Arguments oder ein Plan vorbereitet werden, anderen bewusst Raum zu lassen. Wer die Besprechung leitet, kann Fragen ausarbeiten, die zu Ergänzungen einladen, und eine Form für die Zusammenfassung verschiedener Perspektiven entwickeln. Empatyzer misst keine Redezeiten und bestimmt anhand eines Profils nicht die beste Führungsperson. Ebenso wenig ersetzt es die Beurteilung der Ergebnisse der Teamarbeit. Das Tool hilft, ein Verhalten vorzubereiten, das der Nutzer später in der Praxis prüfen kann. Die wichtige Frage nach der Besprechung lautet, ob das Gespräch nützlicher geworden ist und nicht nur, ob es gelungen ist, mehr, weniger oder nach einem vorbereiteten Drehbuch zu sprechen.