Ředitel nemocnice čelí námitce „To není spravedlivé“: jak mluvit o penězích, službách a profesním rozvoji

O co ve sporu skutečně jde

Když zaměstnanec nemocnice řekne „to není spravedlivé“, ředitel by neměl předpokládat, že mu jde jen o počet přidělených hodin. Stojí za to zeptat se, zda má výhradu k výsledku, použitým kritériím, nemožnosti vyjádřit se, nebo k průběhu rozhovoru. U rozpisu služeb je třeba zvlášť posoudit počet hodin, náročnost nočních služeb, dopad na domácí život i přístup k příležitostem k profesnímu rozvoji. Metaanalýza 183 studií rozlišuje spravedlnost rozdělení, postupů, zacházení a vysvětlení. Je to užitečný rámec pro uspořádání rozhovoru o personálních rozhodnutích, nikoli důkaz, že jediný způsob vedení rozhovoru spor vyřeší. Teprve když ředitel zjistí, z čeho námitka vychází, může odpovědět na správnou otázku, místo aby pouze obhajoval rozpis služeb.

Rovnost, potřeba a přínos

Rozdělit vše rovným dílem se může zdát nejjednodušší, v nemocnici to však nemusí být vždy správné. Ředitel by měl porovnat důsledky takového rozdělení s variantou, která zohledňuje potřeby, přínos nebo míru odpovědnosti, a pak určit, jaké kritérium se pro daný zdroj hodí. Pro školení, odměňování a služby nemusí platit stejné pravidlo. Zásada „každému stejně“ totiž může být v rozporu s kompetencemi potřebnými při péči o konkrétního pacienta nebo s dříve dohodnutým omezením vyplývajícím ze zdravotního stavu zaměstnance. V rozhovoru je proto dobré pojmenovat jak cíl rozdělení, tak cenu odchylky od rovnosti. Rozdíl v přidělení se tím stává rozhodnutím, které je třeba zdůvodnit, nikoli podnětem k domněnkám, koho si ředitel více váží.

Pravidla dřív než jména

Než se v rozpisu služeb nebo plánu školení objeví jména, může ředitel oznámit podmínky přístupu, způsob hlášení potřeb a termín rozhodnutí. Navržená kritéria stojí za to vyzkoušet na modelových případech: vedou podobné situace k podobnému rozhodnutí a co dělat, když nastane výjimka? Je také třeba určit, kdo výjimku schvaluje a jak se upravuje rozpis, aniž by se pravidla svévolně přepisovala poté, co se přihlásí konkrétní člověk. Otevřeně stanovená pravidla nenahradí ohleduplné zacházení se zaměstnanci ani srozumitelné vysvětlení výsledku. Umožní však posoudit zvlášť rozdělení, postup, způsob rozhovoru a zdůvodnění, místo aby se celé hodnocení zúžilo na otázku, kdo dostal službu nebo místo na školení.

Jak vyslechnout námitku, že někomu nadržujete

Když zazní námitka, že ředitel někomu nadržuje, je lepší požádat zaměstnance o konkrétní přidělení a situaci, s níž je srovnává, než ho ujišťovat, že ředitel vždy jedná poctivě. Který rozdíl považuje za neodůvodněný: počet nočních služeb, přístup ke školení, nebo způsob posouzení své žádosti? Poté je třeba ověřit, zda bylo použito předem oznámené kritérium a zda rozhodnutí odpovídá dosavadní praxi. Při vysvětlování rozdílu se nesmějí odhalovat soukromé informace o ostatních. Lze však říci, jaká pravidla platila a které okolnosti je možné zohlednit. Takový rozhovor nevyžaduje, aby ředitel hned dal jedné ze stran za pravdu; vyžaduje prověřit srovnání, na němž námitka stojí.

Když se spor začne týkat hodnoty člověka

Spor o službu nebo školení se snadno přesune od rozhodnutí k hodnocení člověka. Když zaměstnanec řekne „jsem méně důležitý“, měl by ředitel jasně oddělit jeho profesní hodnotu od rozhodnutí o jedné konkrétní příležitosti. Je vhodné zarazit urážlivá srovnávání s kolegy a vrátit se ke stanoveným kritériím, poté vysvětlit, jak lze rozvíjet kompetence potřebné pro příští příležitost. V metaanalýze byly vztahové i pracovní konflikty v průměru spojeny s horšími výsledky a nižší spokojeností týmů. Jde o souvislost, nikoli o důkaz, že škodí každá věcná neshoda. Cílem rozhovoru je proto držet spor u ověřitelného rozhodnutí a nedělat z něj hodnocení zaměstnance ani jeho kolegů.

Změnit rozhodnutí, nebo na něm trvat

Po vyslechnutí výhrad by měl ředitel znovu projít údaje, kritéria a způsob jejich použití. Pokud je v rozpisu chyba nebo bylo stejné pravidlo uplatněno nerovně, je třeba rozhodnutí opravit a vysvětlit proč. Pokud rozhodnutí zůstane v platnosti, měl by se zaměstnanec dozvědět, které skutečnosti byly prověřeny, kdo kritéria uplatňoval a jak může upozornit na chybu v údajích nebo novou okolnost. Je také dobré uvést další možnost získat službu či účast na školení, pokud skutečně existuje. Pouhé „rozhodnutí je konečné“ neodpovídá na otázku, z čeho vychází. Ani příslib budoucí příležitosti by neměl nahrazovat poctivé vysvětlení současného rozhodnutí.

Zůstává rozdělení spravedlivé i v čase?

Ani transparentní rozhodnutí za jeden měsíc neukáže celkové rozložení zátěže a výhod. Střídavé přidělování služeb může v rámci týdne vypadat rovnoměrně, ale srovnání několika období může odhalit opakující se nerovnost. Podobně stojí za to sledovat, kdo se v delším časovém horizontu účastní školení a kdo zůstává stranou. Ředitel by měl zohlednit i lidi, kteří své potřeby hlásí méně často, a ty, kdo u stanovování pravidel nebyli. Pravidelný přezkum umožňuje položit otázku, zda původní kritéria stále odpovídají podmínkám práce v nemocnici. Pokud se podmínky změnily, lze pravidla znovu projednat před dalším rozdělováním, místo aby se tiše měnila při jednotlivém rozhodnutí.

Spor o rozdělování zdrojů v nemocnici se nemusí týkat jen výsledku. Stejně důležitá mohou být kritéria, možnost vyjádřit se a způsob, jakým je rozhodnutí vysvětleno.

Empatyzer při rozhovoru o rozdělování služeb a odměňování

Empatyzer může řediteli nemocnice pomoci se na takový rozhovor připravit, nerozhoduje však o tom, komu přidělit službu, odměnu nebo školení. V rozhovoru s Em může ředitel začít otázkou, zda zaměstnanec zpochybňuje rozpis, peníze, nebo způsob rozhodování, a pak si vyzkoušet vysvětlení přizpůsobené situaci daného člověka, pokud jsou o ní dostupné informace. Vlastní profil mu pomůže ověřit, zda o pravidlech mluví dostatečně konkrétně, místo aby se schovával za obecné ujištění o spravedlnosti. Pohled „Ty a tým“ slouží k přípravě společného sdělení: jaká pravidla byla přijata, kdo posuzuje výjimky a jak může personál upozornit na opomenutou okolnost. Při nácviku rozhovoru o rozpisu služeb je vhodné zohlednit různá očekávání ohledně rovnosti a samostatnosti, ale neodhalovat soukromé údaje ostatních zaměstnanců. Hotové sdělení by mělo ponechat prostor pro prověření chyby a, je-li to odůvodněné, pro změnu rozhodnutí.