Proč manažeři nerozvíjejí měkké dovednosti?

Mylné vnímání měkkých dovedností

Stačí vyslovit „měkké dovednosti“ a mnozí si představí něco nepodstatného. Tento název bohužel navozuje dojem, že jde o vedlejší nebo snadno dosažitelné vlastnosti. Ve skutečnosti jde o návyky, které vyžadují soustavnou praxi a disciplínu stejně jako technické schopnosti. Budování empatie, jasné komunikace nebo efektivního feedbacku je proces na měsíce až roky. Když jazyk snižuje váhu těchto kompetencí, klesá i rozpočet a čas věnovaný jejich rozvoji. Vzniká začarovaný kruh: menší podpora potvrzuje názor, že jde jen o „bonus“. Přerušit ho lze změnou terminologie a ukázáním konkrétních dopadů — méně konfliktů, rychlejší dokončování projektů nebo vyšší angažovanost týmu. Jasné metody hodnocení a případové studie napomáhají prosadit investice. Když vedení uzná, že jde o kompetence, firmy odemknou skutečný potenciál lidí a procesů.

Obtížné měření a tlak na metriky

V byznysu dominují čísla a měřitelné cíle. Technické schopnosti se snadno zobrazí certifikátem nebo testem, zatímco výsledky práce s lidmi jsou subtilnější. HR a vedení proto často volí investice, které se rychle promítnou v reportech. To je racionální, ale krátkozraké — opomenutí měkkých dovedností se dříve nebo později projeví v komunikaci, morálce a retenci zaměstnanců. Firmy sice sledují následky, jako je fluktuace nebo pokles výkonu, ale málokdy je přímo spojují s nedostatkem interpersonálních kompetencí. Potřebujeme dostupné kvalitativní metriky a pravidelný feedback. Nástroje jako 360° hodnocení, pozorování chování nebo koučing mohou doplnit číselné ukazatele. Když se školení napojí na konkrétně zlepšené ukazatele, snáze se získá rozpočet. Vzdělávání vedení o dlouhodobých přínosech a změna hodnoticích systémů může přesunout důraz z certifikátů na vedoucí schopnosti. To vyžaduje odvahu a trpělivost, ale přináší trvalé výsledky.

Postup na vyšší pozice a nové požadavky

Tradiční kariérní cesty často povyšují odborníky za jejich technické úspěchy. Efekt Petera pak ilustruje, jak lidé končí na úrovni vlastní nekompetence — skvělý specialista nemusí automaticky umět vést tým. Manažerská role vyžaduje jiné kompetence: komunikovat vizi, delegovat, řídit konflikty a rozvíjet lidi. Bez systematické přípravy se noví manažeři učí za běhu, což znamená riziko pro stabilitu týmu. Organizace často spoléhaly na to, že zkušenost „to sama napraví“, což není pravda. Řešením jsou plánované onboardingy manažerů, mentoring a koučink zaměřený na reálné situace. Přehodnocení kritérií povýšení tak, aby zahrnovala i vůdčí kompetence, motivuje kandidáty tyto dovednosti rozvíjet. Výsledkem jsou stabilnější týmy a lepší výsledky.

Osobní bariéry a kulturní bloky

Rozvoj mezilidských dovedností vyžaduje odvahu a ochotu čelit vlastním limitům. Mnoho lidí má problém přijímat kritiku nebo si přiznat slabiny. Efekt Dunninga–Krugera znamená, že ti, kdo nejvíc potřebují pomoc, ji často nehledají. Strach z oslabení autority nebo změny profesního obrazu brzdí ochotu pracovat na sobě. K tomu se přidává firemní kultura, která může penalizovat zranitelnost a otevřenost. Bez příkladu od seniorních lídrů je změna obtížná. Potřebné jsou bezpečné prostory pro praxi, systematická podpora a peer feedback. Koučink, strukturované cvičení a pravidelná reflexe pomáhají nové chování osvojit. Proces bývá nepříjemný, ale vede k autentickému vedení. Firmy, které podporují sebereflexi místo pouhého výkonu, snáze zvyšují ochotu k rozvoji. Klíčové jsou malé kroky, podpora vrstevníků a schopnost tolerovat nedokonalost během učení.

Jak změnit přístup ve firmě

Firmy mohou začít tím, že přestanou říkat „měkké“ a začnou mluvit o mezilidských nebo vůdčích dovednostech. Důležité je zavést struktury podpory napříč úrovněmi: mentoring, koučink, 360° hodnocení a začlenění těchto témat do rozvojových plánů. Měření by mělo kombinovat kvalitu a kvantitu a propojovat feedback s obchodními výsledky. Praktická školení, simulace a „on the job“ coaching fungují lépe než teoretické přednášky. Školení pro manažery by mělo být personalizované a svázané s reálnými výzvami; krátké mikrolekce a pravidelné uplatňování pomáhají tvořit nové návyky. Zapojení vrcholového vedení je nezbytné — bez něj zůstane změna povrchní. Investice do rozvoje mezilidských dovedností se vrátí v lepší retenci, vyšší angažovanosti a odolnějších týmech. Jde o proces vyžadující plán, trpělivost a důslednost.

Shrnutí: Mez lidské dovednosti jsou klíčové pro efektivní vedení, ale jejich označení a obtížnost měření je činí opomíjenými. To vede k nižší produktivitě, častějším konfliktům a problémům s udržením lidí. Řešení spočívá v lepších hodnoticích systémech, mentoringu a praktických trénincích. Investice do rozvoje manažerů se vrátí v lepším zapojení týmu a výsledcích. Základními kroky jsou změna jazyka, podpora vedení a pravidelná praxe s feedbackem.

Empatyzer jako praktická podpora pro manažery

Empatyzer pomáhá manažerům přenést abstraktní potřebu rozvoje mezilidských dovedností do konkrétních návyků v každodenních rozhovorech — onboarding, 1:1 nebo feedback. AI asistent dostupný 24/7 zná kontext týmu a dává hyperpersonalizovaná doporučení formulací a dalších kroků, které lze použít okamžitě. Dvakrát týdně manažer dostává krátké tříminutové mikrolekce s hotovými frázemi a praktickými cvičeními, což zvyšuje frekvenci a trvalost učení. Profesionální diagnostika osobnosti ukáže oblasti k práci před povýšením a umožní sledovat pokrok v čase. Empatyzer nabízí nápady pro deeskalaci, jasné nastavení očekávání a strukturovaný feedback, takže manažer rychleji uzavírá otevřené věci. Nástroj také pomáhá připravit se na náročné rozhovory pomocí scénářů a alternativních formulací podle typu protistrany. Díky průběžným tipům a diagnostice lze změny dokumentovat a spojit rozvoj se sledovatelnými výsledky. To firmám dává praktický způsob, jak zvýšit prioritu mezilidských dovedností v každodenních manažerských rozhodnutích.