“Non farne un caso” — quando gli straordinari diventano la norma

Sera in ufficio, dopo un’altra lunga giornata. Nia nota che ancora una volta le ore in più del team non sono state registrate.

— Queste ore extra continuano a non essere conteggiate.
— Nia, non farne un caso. Lo fanno tutti.

Nia vede un motivo per nominare una situazione ingiusta. Una parte del team vede invece un rischio per la regola non scritta che finora ha impedito a qualcuno di esporsi.

Cosa è successo davvero

Nia nota che il lavoro extra continua a non essere contabilizzato. Anche altri nel team lo sanno, ma hanno sviluppato una strategia diversa: tenere la testa bassa, perché “lo fanno tutti” e il silenzio sembra più sicuro per la pace e per le relazioni. Nia nomina il problema e lo porta a Zofia. La questione viene corretta, ma in seguito Nia percepisce distanza da parte di alcuni colleghi. Dal punto di vista dell’organizzazione, ha contribuito a eliminare un problema. Dal punto di vista della norma informale del gruppo, ha fatto qualcosa di rischioso: è stata la prima persona a rompere il silenzio. La storia mostra che il costo del parlare non termina nel momento in cui un manager riconosce che il problema esisteva davvero.

Cosa dice la ricerca

La ricerca organizzativa mostra da tempo che i dipendenti possono sapere collettivamente che esiste un problema e continuare comunque a non discuterne, perché concludono che parlare sia rischioso o che non cambierà nulla: organizational silence (Morrison & Milliken, 2000). Portare un problema, un’idea o un fatto scomodo a chi ha il potere di intervenire è a sua volta un comportamento sociale, non semplice trasferimento di informazione: employee voice (Morrison, 2014, 2023). Nei gruppi può inoltre crearsi un circuito di rinforzo: ognuno vede gli altri tacere e interpreta quel silenzio come prova che tacere sia la scelta sensata. Questo non significa che tutti accettino la situazione. Possono semplicemente fare lo stesso calcolo sul costo di essere i primi a parlare.

Come affrontarlo

L’organizzazione deve gestire due cose separatamente: correggere il problema segnalato e proteggere la possibilità che in futuro altri problemi vengano segnalati. Zofia può sistemare il processo degli straordinari e dire esplicitamente al team: “Era un problema reale ed è stato giusto sollevarlo. Parlare non è un gesto contro il team”. Aiutano anche più canali di segnalazione, domande regolari sui rischi e una risposta coerente a ritorsioni o esclusione sociale. La regola generale è: se vuoi conoscere i problemi in anticipo, non basta dire alle persone di parlare; devono vedere che chi lo fa per primo non paga un prezzo sociale.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare il team a vedere che il silenzio intorno a un problema non significa sempre accordo o mancanza di coraggio. A volte protegge appartenenza, status e relazioni. Nia ha un impulso forte a nominare ciò che percepisce come ingiusto; altri possono attribuire molto più peso al costo sociale dell’esporsi. Qui i dati di gruppo sono particolarmente utili: invece di concentrarsi soltanto sulla “persona difficile”, possono mostrare se il team tende a evitare problemi che tutti vedono già. Em può aiutare un leader a fare domande in modo da non costringere una sola persona a sopportare tutto il rischio, per esempio raccogliendo segnali prima e separando il problema da un giudizio sulla persona che lo solleva. Le microlezioni rafforzano risposte all’employee voice che non puniscono con freddezza o etichette. Nel tempo, Empatyzer aiuta a creare condizioni in cui un problema può essere nominato prima di crescere, senza che qualcuno debba diventare “quello che crea problemi”.