Modelos de cultura organizacional

Tres niveles según Schein

El modelo de Edgar Schein divide la cultura organizacional en tres capas, como si fueran sabores de un mismo helado. En la superficie están los artefactos: elementos visibles como el diseño de las oficinas, rituales y el lenguaje del equipo. Los artefactos son fáciles de observar pero no siempre explican las causas del comportamiento. En un segundo nivel aparecen los valores y normas, es decir, las reglas explícitas y las expectativas no dichas que guían a las personas; estas aparecen en la misión, en los mensajes de los líderes y en prácticas cotidianas. Al nivel más profundo están los supuestos ocultos: creencias tan naturales que nadie las cuestiona, pero que condicionan decisiones sobre la naturaleza humana, el riesgo o la percepción del tiempo. Para cambiar la cultura de verdad hay que abordar esos supuestos, no solo redecorar el entorno. La diagnosis práctica comienza observando artefactos y continúa con entrevistas y conversaciones para sacar a la luz valores y creencias reales. Los métodos útiles incluyen entrevistas, observación y análisis de la historia organizacional para distinguir valores auténticos de eslóganes vacíos. Schein enseña paciencia y método: las transformaciones profundas requieren tiempo y acciones repetidas. Muchas empresas se quedan en la superficie y se preguntan por qué cambios estructurales no alteran comportamientos; por ejemplo, cambiar la distribución de mesas no modificará actitudes si no se trabajan los supuestos subyacentes.

Modelo de Valores Competitivos (CVF)

El Modelo de Valores Competitivos muestra que la cultura no es unidimensional y puede entenderse como una paleta de colores que se mezclan. Sus dos ejes principales son flexibilidad frente a control y orientación interna frente a externa; en su intersección surgen cuatro tipos culturales. La cultura de clan prioriza la confianza, la colaboración y las relaciones de largo plazo. La adhocracia valora la creatividad, la experimentación y la disposición al riesgo, favoreciendo la innovación. La cultura de mercado se centra en resultados, competencia y objetivos medibles, mientras que la jerarquía aporta predictibilidad mediante procedimientos y roles claros. En la realidad las organizaciones combinan rasgos de varios tipos para ajustarse a estrategia y mercado: por ejemplo, algunas empresas mezclan presión por resultados con impulso a la innovación. Conocer este modelo ayuda a los líderes a seleccionar acciones de RRHH y estilos de comunicación adecuados. Un buen programa formativo para managers enseña a reconocer el tipo cultural y a adaptar el liderazgo a las expectativas del equipo. Las herramientas de diagnóstico usan encuestas y entrevistas para identificar valores dominantes; el CVF debe servir como mapa para planificar intervenciones, no como una etiqueta inmutable.

Modelo de Hofstede

Geert Hofstede amplía el análisis con una visión multivariable que considera dimensiones como eficacia organizacional, orientación al cliente y modos de comunicación interna. La eficacia se refiere a si la empresa alcanza metas mediante procedimientos estrictos o mediante adaptación y flexibilidad. La orientación al cliente mide cuánto la organización responde a necesidades externas frente a proteger procesos internos. La comunicación puede ser abierta, fomentando confianza, o más cerrada, limitando el flujo de información y afectando el compromiso. Diferentes configuraciones de estas dimensiones generan prácticas y expectativas diversas entre empleados. Investigaciones muestran que menos de uno de cada cuatro empleados comprende completamente los valores de su organización, lo que complica la coherencia operativa: es un problema comunicativo porque la estrategia y los valores no llegan de forma práctica a las tareas diarias. Hofstede ayuda a priorizar dónde actuar con la comunicación para que los valores sean comprendidos y aplicados: simplificar el lenguaje, mostrar ejemplos y modelar comportamientos deseados son acciones eficaces. Un análisis multidimensional también orienta el diseño de programas de desarrollo y sistemas de incentivos. Las empresas que alinean comunicación y valores obtienen mayor confianza y compromiso en sus equipos; por eso la diagnosis cultural debe combinar datos cuantitativos con observación y entrevistas para traducir la estrategia en hábitos cotidianos.

Modelos híbridos y el rol de RRHH

En la práctica rara vez una organización sigue un único modelo; surgen enfoques híbridos que mezclan lo mejor de varias teorías para responder a retos concretos. Estas combinaciones se diseñan para alinear cultura con estrategia, mercado y tamaño de la empresa. Los sistemas de gestión de recursos humanos son fundamentales porque a través de políticas de RRHH se transmiten valores, expectativas y sistemas de recompensa. Ya desde los años setenta se ha planteado que RRHH es una palanca para introducir y consolidar la cultura organizacional; en la práctica se trata de definir qué espera la organización de sus empleados, qué comportamientos recompensa y qué rituales configuran la jornada. Expertos también han descrito las políticas de RRHH como rituales que refuerzan normas y formas de colaboración. Investigaciones apuntan que invertir en formación y sistemas de recompensa favorece culturas de innovación y adaptación. Los modelos híbridos suelen combinar rasgos clan con adhocracia o mercado con jerarquía según los objetivos. Es clave medir resultados y ajustar rápidamente cuando algo no funciona: buenas prácticas incluyen programas cortos de desarrollo, mentoring y criterios claros de evaluación que apoyen la transformación. La cultura no cambia sola; exige acciones planificadas y repetidas por parte de líderes y RRHH para que las transformaciones se mantengan y aporten beneficios reales.

Cultura como ventaja y desafíos

Una cultura bien gestionada puede ser una ventaja competitiva real y un lugar donde la gente quiera trabajar y crecer. Estudios muestran que la mayoría de líderes ve la cultura como cada vez más relevante para las decisiones estratégicas, y que mejorarla suele traducirse en mayor productividad, compromiso y retención. Una cultura fuerte fomenta el sentido de pertenencia y hace que los empleados se identifiquen más con la organización. Aun así, los directivos enfrentan obstáculos: muchos señalan que los mandos no aplican la cultura deseada o no se sienten responsables de promoverla. Esto indica la necesidad de herramientas concretas, programas prácticos y apoyo desde RRHH para que la cultura deje de ser abstracta. Casi todos los líderes reconocen la necesidad de ajustar elementos culturales, pero esas transformaciones exigen coherencia y recordatorios diarios de los valores. Invertir en sesiones prácticas, coaching y formaciones breves para managers tiene más impacto que acciones puntuales. Por eso la formación para managers debe enfocarse en habilidades aplicables, modelado de comportamientos y medición de resultados para que los cambios perduren.

Los modelos de cultura organizacional ayudan a entender el origen de comportamientos cotidianos. Schein recuerda que hay que trabajar sobre supuestos profundos, no solo sobre indicadores visibles. El CVF y Hofstede ofrecen marcos para analizar y comunicar. Las políticas de RRHH y la formación transforman esos marcos en hábitos diarios. La investigación confirma el impacto de la cultura en compromiso y resultados; los líderes necesitan herramientas concretas y apoyo para implementar cambios sostenibles. Un diagnóstico riguroso y una ejecución constante aumentan las probabilidades de éxito.

Empatyzer en el trabajo sobre la cultura organizacional

Empatyzer apoya a los líderes en diagnosticar aspectos complejos de la cultura, enfocándose en tensiones entre artefactos y supuestos ocultos. La herramienta AI ayuda a preparar preguntas para entrevistas y observaciones, acelerando la identificación de valores y contradicciones en el equipo. Ofrece fórmulas para conversaciones 1:1 y feedback que facilitan explorar creencias reales sin escalar conflictos. Para el Modelo de Valores Competitivos, Empatyzer sugiere enfoques de comunicación y priorización de acciones acordes al tipo cultural deseado. En análisis multidimensionales al estilo de Hofstede, indica qué dimensiones de comunicación conviene simplificar o modelar con más frecuencia. Genera micro-lecciones adaptadas a managers y equipos, lo que favorece la consolidación de prácticas diarias. Su diagnóstico de preferencias y personalidad ayuda a entender qué tipo de apoyo requiere cada miembro del equipo. Empatyzer funciona sin integraciones complejas y no sobrecarga a RRHH, facilitando pilotos rápidos y centrados en intervenciones prácticas. En la práctica permite testar hipótesis comunicativas y corregir a tiempo antes de implementar cambios estructurales costosos, ofreciendo a los líderes una vía directa para convertir diagnóstico cultural en acciones medibles.