„Auch der Chef kann Stühle tragen“ – Hilfe durch die Führungskraft und Machtdistanz

Vor einem größeren Meeting. Karim richtet zusammen mit Olek den Raum her und trägt Stühle. Marek beobachtet die beiden von der Seite.

– Ernsthaft, du trägst mit ihnen Stühle? Du bist ihr Chef.
– Und ich habe Hände.

Karim sieht darin ganz normale Hilfe. Marek fragt sich, ob zu wenig Distanz die Autorität einer Führungskraft schwächt.

Was wirklich passiert ist

Karim hilft beim Tragen der Stühle, weil er keinen Grund sieht, warum seine Position ihn von gewöhnlicher gemeinsamer Arbeit befreien sollte. Für ihn sendet das die Botschaft: „Ich trage Verantwortung für das Team, aber ich bin kein besserer Mensch.“ Marek betrachtet dieselbe Szene mit einem anderen Modell von Autorität. Wenn sich eine Führungskraft genauso verhält wie alle anderen, befürchtet er möglicherweise, dass Symbole verschwinden, die den Menschen helfen zu erkennen, wer am Ende verantwortlich ist und entscheidet. Der Konflikt dreht sich nicht um Stühle. Er dreht sich darum, ob Autorität im alltäglichen Abstand sichtbar sein sollte.

Was die Forschung dazu sagt

Menschen unterscheiden sich darin, wie selbstverständlich ihnen eine klare Hierarchie und Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden erscheint (power distance orientation). Forschung zu einem bescheidenen, statuswenig betonenden Führungsstil zeigt häufig positive Effekte, deren Stärke jedoch von den Erwartungen der Mitarbeitenden und der Teamkultur abhängt (leader humility; Jeung & Yoon, 2016; Chandler et al., 2023). Neuere Kritik an dieser Literatur warnt zudem davor, „Demut der Führungskraft“ als magische Eigenschaft zu behandeln, die immer gute Ergebnisse erzeugt, weil ein Teil der Studien eher allgemeine Sympathie für die Führungskraft als konkretes Verhalten misst (Lee et al., 2026). Die sicherste Schlussfolgerung lautet: Weniger Distanz kann helfen, wird aber nicht von allen automatisch als Stärke gelesen.

Wie man damit umgehen kann

Autorität muss nicht dadurch aufgebaut werden, dass man gewöhnliche Arbeit vermeidet. Sinnvoller sind klare Entscheidungen, Konsequenz, Kompetenz und Verantwortung. Karim kann also Stühle tragen und fünf Minuten später genauso klar sagen: „Die Entscheidung in dieser Sache liegt bei mir, und ich trage die Verantwortung dafür.“ Wenn ein Team an größere Distanz gewöhnt ist, kann man diese Veränderung schrittweise einführen. Die allgemeine Regel lautet: Man kann die Distanz zwischen Menschen verringern, ohne die Verantwortung einer Rolle zu verwischen. Nähe und ein klarer Auftrag sind keine Gegensätze.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Karim und Marek zeigen, dass die Distanz einer Führungskraft für sie kein neutraler Nebenaspekt ist. Culture-8 kann Unterschiede in der erwarteten Hierarchie sichtbar machen, während Persönlichkeitsprofil und Motive Unterschiede im Bedürfnis nach Status, Nähe und Unabhängigkeit zeigen können. Em kann Karim darauf vorbereiten, dass sein partnerschaftlicher Stil bei einem Teil des Teams Vertrauen aufbaut, bei anderen aber die Frage auslösen kann, wo die Grenze seiner Rolle tatsächlich verläuft. Die Lösung muss nicht mehr Distanz sein; häufig reicht es, Lockerheit mit Klarheit bei Entscheidungen und Verantwortung zu verbinden. Mikrolektionen zeigen Führungskräften: Autorität muss nicht auf Statussymbolen beruhen, aber wenn diese Symbole verschwinden, sollten die Grenzen des Mandats umso klarer sein.